La
palabra viene del griego Archetypos, que significa "modelo
primitivo u original". Un hijastro del pensamiento de sistemas, los
arquetipos de sistemas fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados
de los años ochenta.
En
ese momento el estudio de la dinámica de sistemas dependía de la diagramación
de complejos diagramas causales y el modelado en computador, usando ecuaciones
matemáticas para definir las relaciones entre variables. Charles Kiefer, el
Presidente de I.A., sugirió el tratar de comunicar los conceptos mas
simplemente. Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge, basados en
parte en las notas desarrolladas por John Sterman) desarrolló ocho diagramas
que ayudarían a ilustrar los comportamientos mas comúnmente vistos. Algunos
arquetipos, incluyendo "Límites del crecimiento" y
"Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras
genéricas", mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento
de sistemas describieron en los años sesenta y setenta.
ARQUETIPOS
MÁS CONOCIDOS
1.
COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA
Estructura:
Descripción: Una persona, un grupo o una organización, actuando con
miras a una meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentación
demorada. Si no son conscientes de la demora, realizan más acciones correctivas
de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningún progreso.
Síntoma
de Advertencia: "Creíamos
que estábamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida excesiva".
(Luego podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario).
Principio
Administrativo: En
un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser paciente o
lograr que el sistema reaccione mejor.
Ejemplo: Los agentes de bienes raíces siguen construyendo
nuevas propiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hay más
propiedades en construcción de las que el mercado necesita.
Otros
Ejemplos: Una
ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los cambios de la
posición del grifo; ciclos de saturación y escasez en producción/distribución
(como en el juego de la cerveza); ciclos en las tasas de producción e
inventario de procesos debido a largos ciclos de manufacturación; la matanza de
la Plaza Tiananmen, donde el gobierno demoró su reacción ante la protesta y
luego actuó con inesperada ferocidad; ascensos y descensos repentinos y
excesivos en el mercado de valores.
|
|
|
Estructura:
Descripción: Un proceso se alimenta de sí mismo para producir un
período de crecimiento o expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve
más lento (a menudo en forma inexpìcable para quienes participan en el sistema)
y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.
La
fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentación
reforzadora. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa
cuando se llega a un "límite". El límite puede ser una restricción en
los recursos, o una reacción externa o interna ante el crecimiento. El colapso
acelerado (cuando ocurre)surge del proceso reforzador que se revierte, generando
cada vez más contracción.
Síntoma
de Advertencia: "¿Por qué preocuparnos por problemas que no
tenemos? Estamos creciendo muchísimo". (Poco después: "Claro que hay
algunos problemas, pero sólo debemos volver a lo que antes funcionaba".
Más tarde: "Cuanto más corremos, más permanecemos en el mismo
lugar".)
Principio
Administrativo: No
presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el
factor limitativo.
Ejemplo: Una compañía instituyó un programa de "acción
afirmativa" que ganó en respaldo y actividad cuando se introdujeron
empleados bien calificados pertenecientes a minorías étnicas en diversos
equipos de trabajo. Pero más tarde surgió una resistencia; se percibía que los
nuevos empleados no se habían "ganado" el puesto compitiendo con
otros aspirantes calificados. Cuanto más se presionaba a los equipos para
aceptar nuevos miembros, más se resistían.
Otros
Ejemplos: Al
adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rápidamente al
principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con límites
a nuestra aptitud natural, los cuales sólo se pueden superar aprendiendo nuevas
técnicas que al principio se adquieren con "menos naturalidad".
Una
firma nueva que crece rápidamente hasta alcanzar un tamaño que requiere
aptitudes administrativas más profesionales y mejor organización formal; un
equipo de productos que trabaja magníficamente hasta que el éxito le induce a
contratar a demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral
ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras
disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas; un movimiento
social que crece hasta toparse con creciente resistencia de los no conversos,
una población animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores
naturales, y luego agota las pasturas y es víctima de la hambruna.
|
|
|
Estructura:
Descripción: Se usa una "solución" de corto plazo para
corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A
medida que esta corrección se usa cada vez más, las medidas correctivas
fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la
solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la
solución sintomática.
Síntoma
de Advertencia: "¡Esta
solución ha funcionado hasta ahora! ¿Quién dice que nos esperan problemas?
Principio
Administrativo: Concéntrate
en la solución fundamental. Si la solución sintomática es imperativa (a causa
de las demoras de la solución fundamental), úsala para ganar tiempo mientras
trabajas en la solución fundamental.
Ejemplo: Un innovador tablero de circuitos se puede usar para
desarrollar una funcionalidad única y ahorrar costos en muchas aplicaciones de
productos, pero también puede sustituir los tableros existentes en productos
actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que
aprecien las propiedades de esta tecnología y eventualmente diseñarán productos
nuevos que la explotarán plenamente ("solución fundamental") o
venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas
propiedades y simplemente la usarán como sustituto de otros tableros (solución
sintomática). Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de
ventas, los vendedores venden a quien esté dispuesto a comprar, habitualmente
"clientes generales", pues hay más de ellos y las demoras en el ciclo
de ventas son más cortas. Con el tiempo, la nueva tecnología no obtiene una
clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de márgenes que
caracterizan a los productos de consumo.
Otros
Ejemplos: Vender
más a clientes existentes en vez de ampliar la clientela; pagar cuentas
mediante pedidos de préstamos, en vez de someterse a la disciplina de un
presupuesto; usar alcohol, drogas o incluso algo tan benéfico como el ejercicio
para aliviar el estrés laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la
carga laboral; y cualquier adicción a cualquier cosa en cualquier parte.
Estructura:
Las
estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en caso
de intervención externa que merecen una atención especial. La intervención
procura aliviar síntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien que los
integrantes del sistema jamás aprenden a afrontar los problemas.
Principio
Administrativo: "Enseña
a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concéntrate en afinar las
aptitudes del "organismo huésped" para resolver sus propios
problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervención
única (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su
propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea más capaz en el
futuro.
Ejemplo: Una innovadora compañía de seguros estaba comprometida
con el concepto de filiales locales independientes que podían pedir asistencia
ocasional al personal central. Inicialmente el concepto funcionaba bien, hasta
que la industria sufrió una crisis. Afrontando graves pérdidas repentinas, las
oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para
que les ayudaran a reorganizar las estructuras de tasación, un proceso que
llevaba meses. Entretanto, los gerentes locales se concentraron en administrar
la crisis. La crisis se resolvió, pero la próxima vez que las estructuras de
tasación se cuestionaron, las oficinas locales habían perdido confianza.
Llamaron a los gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de
varios años de esta conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que
pudiera manejar independientemente las estructuras de tasación.
Otros
Ejemplos: Dependencia
respecto de contratistas externos y no de personal interno. Muchas formas de
asistencia gubernamental que procuran resolver problemas urgentes y sólo
alientan la dependencia y la necesidad de incrementar la asistencia: sistemas
de "bienestar" que alientan viviendas de una sola familia; programas
de vivienda o educación laboral que atraen a los necesitados hacia las ciudades
con los mejores programas; asistencia alimentaria a países en desarrollo, la
cual reduce las muertes e incrementa el crecimiento demográfico; sistemas de
seguridad social que reducen los ahorros personales y alientan la ruptura de la
familia extendida.
Estructura:
Descripción: Una estructura de desplazamiento de la carga donde la
solución de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo
plazo.
Síntoma
de Advertencia: "No
importa que nuestras pautas de desempeño se deterioren un poco, sólo hasta que
termine la crisis".
Principio
Administrativo: Sostén
la visión.
Ejemplo:
Una
fábrica de alta tecnología pierde participación en el mercado, a pesar de un
producto magnífico y continuas mejoras. Pero la firma, orientada hacia sus
"genios" del diseño, nunca tiene los planes de producción bajo
control. Un investigador externo descubrió que los clientes estaban cada vez
más insatisfechos con los retrasos, y compraban productos de la competencia. La
compañía se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un éxito de 90% en
satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, buscó
el problema en otra parte. Sin embargo, cada vez que la compañía sufría retrasos
en la entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo de entrega
prometido se volvía cada vez más largo.
Otros
Ejemplos: Personas
de éxito que reducen sus expectativas sobre sí mismas y que gradualmente tienen
menos éxito. Firmas que tácitamente reducen sus pautas de calidad mediante
reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad
más elevada (quizá con costos más reducidos) para hacer las cosas, proclamando
entretanto sus compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno
para "pleno empleo" o equilibrio del déficit nacional. Objetivos
deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la protección de
especies en peligro de extinción.
Estructura:
Descripción: Dos personas u organizaciones entienden que su
bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se
adelanta, la otra se siente amenazada y actúa con mayor agresividad para recobrar
su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y así
sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reacción
defensiva ante la agresión de la otra; pero la "defensa" de cada
parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.
Síntoma
de Advertencia : "Si
nuestro oponente se aplacara, podríamos dejar de librar esta batalla para hacer
otras cosas".
Principio
Administrativo: Busca
el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En
muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al
realizar "agresivos" actos pacíficos que hagan sentir al otro menos
amenazado.
Ejemplo: Una compañía desarrollo un ingeniosa diseño para un
cochecito que llevaba tres bebés al mismo tiempo pero era liviano y cómodo para
los viajes. Fue un éxito inmediato entre familias con varios hijos. Casi
simultáneamente, surgió un competidor con un producto similar. Al cabo de
varios años, envidiando la participación en el mercado de la otra compañía, la
primera redujo el precio en un 20 por ciento. La segunda compañía notó una
merma en las ventas y también rebajó los precios. La primera compañía, todavía
interesada en recobrar su parte en el mercado, bajó los precios aún más. La
segunda compañía la imitó a regañadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser
afectadas. Varios años después, ambas compañías apenas lograban mantenerse a
flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa.
Otros
Ejemplos: Guerras
de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para resolver disputas.
Guerras de pandillas. La ruptura de un matrimonio. Estimaciones infladas de
presupuesto: algunos grupos inflan sus estimaciones y otros los imitan para
obtener su "trozo de pastel", lo cual induce a todos a inflar sus
estimaciones aún más. La batalla para ser escuchado por el presidente de una
compañía. Y, por cierto, la carrera armamentista.
7.
ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO
Estructura :
Descripción: Dos actividades compiten por recursos limitados. A
mayor éxito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.
Síntoma
de Advertencia: Una
de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar
muy bien mientras el otro apenas subsiste.
Principio
Administrativo: Busca
la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos,
rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el
mismo recurso limitado (esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa
inadvertido y crea una insalubre competencia por los recursos).
Ejemplo: Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos
progresen el la empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial
cuando el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo
protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa
persona, dando así aún más oportunidades al primer protegido. El primer
protegido, intuyendo cierta aprobación, prospera, y así recibe más
oportunidades. El segundo protegido, sintiéndose inseguro, realiza una labor
menos efectiva y recibe aún menos oportunidades, aunque ambas personas tenían
aptitudes similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la
empresa.
Otros
Ejemplos: Equilibrio
entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas excesivas al
trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve más
"doloroso" regresar a casa, lo cual aumenta las posibilidades de
seguir descuidando la vida familiar. Dos productos compiten por recursos
financieros y administrativos limitados dentro de una empresa; uno obtiene un
éxito inmediato en el mercado y recibe mayor inversión, lo cual agota los recursos
disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora que alimenta el
crecimiento del primero y el abandono del segundo. Un alumno tímido empieza mal
en una escuela (quizá por trastornos emocionales o por un problema de
aprendizaje que no se detectó), es calificado de "lento" y recibe
cada vez menos aliento y atención que sus pares más avispados.
8.
TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN
Descripción: Los individuos utilizan un recurso común pero limitado
reparando únicamente en las necesidades individuales. Al principio son
recompensados, pero eventualmente hay una disminución en las ganancias, lo cual
les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el
recurso.
Síntoma
de Advertencia: "Había
en abundancia para todos. Ahora las cosas están difíciles. Si deseo sacar
provecho este año, tendré que trabajar más".
Principio
Administrativo: Administra
el "terreno común" educando a todos y creando formas de
autorregulación y presiones de pares, o mediante un mecanismo de regulación
oficial, idealmente diseñado por los participantes.
Ejemplo: Varias divisiones en una compañía acordaron compartir
una fuerza de ventas al minorista. Cada gerente de distrito temía que la fuerza
compartida no prestara suficiente atención a su área y el volumen declinara. Un
gerente muy agresivo aconsejó a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos de
venta más elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al
menos el respaldo mínimo. Las otras divisiones notaron esa presión y decidieron
emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas querían
satisfacer a todos sus "clientes", así que continuaron aceptando los
requerimientos de las divisiones. Esto creó sobrecarga laboral, desempeño
inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue
tan popular como unirse a la Legión Extranjera, y cada división tuvo que volver
a mantener una fuerza de ventas propia.
Otros
Ejemplos: Agotamiento
de un equipo compartido de secretarias. Deterioro en la reputación de servicio
después de que los clientes tuvieron que escuchar a seis vendedores de seis
divisiones de la misma corporación ofreciendo productos rivales (el
"recurso compartido", en este caso, era la buena reputación de la
empresa). Una cadena minorista de gran éxito desiste de realizar promociones
conjuntas de venta con los fabricantes después de recibir un diluvio de
propuestas de fabricantes entusiastas, o establece términos para joint
ventures que dejan poca ganancia para los fabricantes. El agotamiento de un
recurso natural cuando varias compañías lo explotan. Y, desde luego, todos los
problemas de contaminación, desde la lluvia ácida hasta el agotamiento del ozono
y el efecto invernáculo.
9. APAGUEN ESE INCENDIO.
Estructura:
Descripción: Una
solución eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo
imprevistas que requieren más uso de la misma solución.
Síntoma
de Advertencia: "Siempre
funcionó antes. ¿Por qué no funciona ahora?".
Principio
Administrativo: No
descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de corto
plazo, o úsalas sólo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio
duradero.
Ejemplo: Una compañía manufacturera lanzó un nuevo conjunto de
componentes de alto desempeño, que al principio tuvieron gran éxito. Sin
embargo, el directivo estaba empeñado en reducir sus gastos, así que postergó
la adquisición de nuevas y costosas máquinas de producción. La calidad de la
manufactura se resintió, lo cual creó una reputación de mala calidad. La
demanda cayó abruptamente al año siguiente, lo cual redujo las ganancias y dejó
al directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de producción.
|
Otros Ejemplos: Personas
y organizaciones que piden préstamos para pagar el intereses de otros
préstamos, con lo cual tendrán que pagar más intereses más tarde. Reducción
de planes de mantenimiento para ahorrar en costos, lo cual conduce
eventualmente a más fallos y costos más elevados, creando más presiones para
reducir costos.
|
|
Estructura:
Descripción: El crecimiento se aproxima a un límite que se puede
eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en
"capacidad" adicional. Pero la inversión debe ser intensa y rápida
para impedir la reducción del crecimiento, pues de lo contrario no se hará
nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeño se rebajan para
justificar la subinversión. Cuando esto ocurre, hay una profecía autopredictiva
donde las metas más bajas conducen a expectativas más bajas, que luego se
traducen en un mal desempeño causado por la subinversión.
Síntoma
de Advertencia: "Bien,
éramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los
recursos y no invertir en exceso".
Principio
Administrativo: Si
hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad anticipándote
a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostén la visión,
especialmente en lo concerniente a la evaluación de las pautas de desempeño y
la capacidad para satisfacer la demanda potencial.
Ejemplo: People Express Airlines no pudo construir capacidad de
servicio para mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner más
recursos en la capacitación del personal o de crecer más despacio (por ejemplo,
elevando un poco los precios), la firma trató de superar sus problemas mediante
el crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del
servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral decaía. Ante la
creciente tensión, la compañía recurrió cada vez más a la "solución"
de subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de
volar en People Express.
Otros
Ejemplos: Compañías
que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a la
competencia o la gerencia de ventas por no empeñarse en mantener las ventas.
Personas con magníficas visiones que no evalúan de modo realista el tiempo y el
esfuerzo que deben dedicar al logro de la visión.
